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发布时间:2022-05-04 07:02:21 来源:华体会体育官网 作者:华体会体育官网app

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  2022 年的一个夜晚,袁哲彻夜未眠。此时有两个选择摆在他面前:火山引擎、拼多多。

  作为一个在阿里云和腾讯云见过世面的老兵,如果放在以前,他非常清楚字节和拼多多在人才市场的竞争力:除了 没有谁和钱过不去 外,似乎很难再找到一个能说服他加入的理由。

  在他左右摇摆期间,那时的上海滩依然人潮汹涌、车水马龙。金虹桥国际中心的大楼上,一个对云计算行业产生重要影响的项目也在进行中:拼多多陆续把部分云服务,从腾讯云迁移至其他云上。

  这一波的迁移,对他们而言,是一个成熟企业在多云大势下,不把鸡蛋放一个篮子里的抉择,也是实现全面自建云的一个过渡。

  几十亿的天价订单,在头号玩家们的手上兜兜转转一圈,最终将回到自己的服务器里:既能实现缓冲式过渡,又与一众云巨头们建立起了友好关系,聪明且高明。

  两张合计百亿的订单,辗转数年,如今逐渐回流,让一部分人拨开了笼罩在 2022 年云计算头顶上的乌云,看见几束光明。

  这两个选择,或许是袁哲云计算生涯的转折点,也是中国云计算行业进入下半场的缩影。

  今年春天,在更改转售规定之后,腾讯 CSIG裁员的消息不绝于耳,不少人员规模较大的部门都开始领取减员指标。

  与此同时,CSIG 大幅提高自研产品的销售比例,部分销售员工平均要背 900 万的净利润 KPI。

  变动之前,腾讯 CSIG 就已突破 2 万人大关,在一段时间里,成为腾讯人数第一大的事业群,这时它不过成立才三年。

  前华为 EBG 中国区总裁蔡英华空降之后,阿里云至少有两位 P11 级核心业务高管、数名 P9/P10 中高层骨干先后离开,多名中高层领导正在空降的路上。目前主要部门的 headcount 也均已锁死。

  与腾讯情况类似,阿里云也多次在高管会议上强调提高自研产品销售比例,同时对代理商体系提出更为苛刻的要求,逐渐放弃那些只具备转售能力的代理商,转而招募具有咨询、研发能力的代理企业。

  在面对老东家们空前内卷的处境,和火山、拼多多这两股新兴力量时,袁哲最大的疑惑是:还继续留在一线大厂做云吗?

  留下来,中国云市场 top 3 的光环仍然在。但巨头发展至此,前行的身躯臃肿,步履缓慢,急剧扩张后无尽的内部冲突和管理问题,仍历历在目。

  袁哲亲历过,部门内不少员工多是从 To C 产品线调用而来,但对要应付的工作内容,他们以前从未见过,更无法理解。

  怎么让这些专家们形成 B 端的服务意识和服务能力,以及如何考核服务质量,这对互联网公司来说真的很难。业务流程、工作习惯、思维意识,全部都得转变。

  除了从 C 端部门借调而来的公司 原住民 ,云部门还有老牌 IT 软件厂商的销售和方案交付专家,以及从政府、银行等传统机构加盟而来的甲方人。

  三方的行事风格、话语体系、价值观、产品理念,各不相同,甚至有些对立。达成共识和文化统一的过程漫长,中间产生冲突几乎不可避免。

  有什么可以抵消这种内耗带来的负面影响?曾经最吸引袁哲这群人、让他们充满干劲留在云部门的一点,是云独立分拆上市的可能性。

  许多比他级别更高、资历更深的行业人,愿意留在 BATJ 的云部门开疆拓土,原因也多半如此。这是他们错过移动互联网造富潮之后,一次难得的实现财务自由的机会。

  这自然是一剂强心针,但事实上,云部门的独立上市已经陷入了无解的死循环,变成吊在驴眼前那根永远吃不到的胡萝卜。

  上市本身是合理的诉求,缓解资金压力、激励团队上进,但独立分拆上市过程中,随着各路资本和势力的注入,互联网大厂的部分核心业务数据如果放在分了家的云上,怎么保证此时的数据安全不受外来因素影响?

  这是雷峰网在与众多互联网高管交谈过程中,看到他们心中一个共同的心魔:企业创始人们对数据的极度不安全感,多是来自他们对云部门失去控制后的忧虑。

  不选择上市,也同样合理。云部门可以继续用科技的故事,为母公司的估值加持。但母公司能持续输血 养 云吗?

  一线骨干和老员工曾放弃 To C 部门养尊处优的日子,在苦逼的 ToB 地头上长年累月摸爬滚打,热血能持续吗?

  前京东云总裁申元庆曾向刘强东直言,做云要先做好亏损 100 亿的准备——可是又有几家能够心甘情愿烧上这一百亿?

  同样,如果没有独立上市带来的巨额期权套现机会,创始成员们注定无法在这个周期漫长的新赛道上永远热血永远热泪盈眶,一旦进入事业麻痹期,执行效率必定大打折扣。

  这一做法也不现实。如果不能把这类数据迁移到云上,连自家的招牌业务都没有支持自建云、为云部门背书,这样的云公司又怎么能引来客户和二级市场的青睐?

  很多人忽视了一个真相——过去几年里,互联网巨头们在不断向外界传达一个信息:他们的核心业务已上云。

  这个表达本身没什么问题,但在这些信息传播的很长一段时间里,其核心产品用的云,并不是云部门的云:

  通俗来说,就是淘宝、微信、京东、百度等 App 的大部分数据和系统,并未放在阿里云、腾讯云、京东云和百度云上,而是架设在业务部门下属的 IT 团队所做的云里。

  往往是在特殊时期(如购物节),才会把部分高并发的支撑,释放给云部门,作为缓冲;亦或是把最不核心的需求如 CDN 交给他们。

  个别云在早期甚至不惜欺瞒客户,在母公司的 C 端产品未使用他们云的情况下、在两个部门的高管并非你情我愿的情景下,大胆地在 C 端 App 中挂上 XX 云的 logo,表示本产品由 XX 云支持,只为在客户那里讲好故事,实现一次次完美的推销 。

  云部门最早多萌芽于集团的某个核心业务线,等它发展壮大、合并同类项后,在组织内部逐渐提级成为与该 C 端核心产品平起平坐的一级部门。

  如同一座城市从一个省中剥离,成为直辖市,二者原本的协作和支持关系自然需要被重构。原先的业务线,需要在自己内部孵化出新的替代者,而非把自己的所有重要资产放在别人手中。

  两难的窘境下,云部门一旦要独立上市,会倒逼集团把一级业务部门的数据转移至云部门之上,向股市示好。

  转移了,集团对数据的控制力不断变弱;不转移,难以获得股市和客户的信赖,身价大打折扣。

  此刻吊在驴眼前那根实现财富自由的胡萝卜,短期内在 BATJ 是很难吃到了。死气内卷、增长乏力的处境,让他们对此刻的生活产生了厌倦。

  这群苦苦等待数年的能人将才,把目光放在了其他标的之上。在他们眼里,新势力们或将是云计算领域的颠覆者,无论这几朵云是否独立上市,但作为生活的颠覆者,他们人生的意义就是抓住每一次变化和每一丝可能性,去维持住那股满腔的热血。

  其实字节是优先以 SaaS 和 PaaS 产品打入市场,再缓步建设 IaaS,和早期阿里云、腾讯云的路线正好相反。 有业内人士指出,这种做法是避免了在 IaaS 层和原有玩家硬碰硬,直接来到了当下流行的云销售模式。

  阿里云的 大中台、小前台 (2016 年)、 云钉一体 (2020 年),腾讯整合 To B 架构进一步封装腾讯云与微信平台能力(2019 年),都是以 SaaS 和 PaaS 带 IaaS 的典型。

  营销咨询机构业内人刘洋进一步指出,火山引擎提供的产品更偏工具化,有很多开箱即用的增长单品,通用型强,不管用户使用哪家云,都可以使用火山引擎。

  这种不强行搭售 IaaS 的做法,不仅避开了与原有云巨头的正面硬刚,还能在潜移默化中培养用户信任。

  但字节 To B 业务真正的杀手锏,是 卖增长。字节跳动在全球收割的月活用户高达十几亿,有日活过亿的抖音做背书,火山引擎对处在流量焦虑的政企而言,有着致命的吸引力。

  去年 6 月,字节宣布将服务于今日头条、抖音等产品的推荐算法、数据分析、AI 等核心技术,通过 火山引擎 开放给企业客户。

  一套全链路的增长方案准备就绪,再补足 IaaS 这枚拼图,外界对字节云 技术外溢 的印象只会有增无减。

  这些优势梳理下来,再看火山引擎的那句 要坐到 To B 市场牌桌四个位置的其中之一 ,似乎底气很足。但腾讯前高管李想告诉雷峰网,作为腾讯云老兵的他,对 增长 流量 这套话术再熟悉不过。

  微信这个流量池够不够大?公众号、小程序、朋友圈,搞获客、做私域运营,看起来渠道又多又好上手,但腾讯云有因为这一点实现业绩跃迁吗? 李想反问道。

  930 变革期间,Pony 提出通过 C 来带动 B的打法,借助流量优势,直接给客户做增长、做获客,降为攻击其他云。这个战略堪称完美,却止步于跨组织的协作上。微信、QQ 等一级部门,凭什么要给 CSIG 开放无限的流量和特权,让他一飞冲天,然后影响到自家产品的体验?如果找不到能够平衡各方利益的点,那云的主流战术只能和其他公司一样,无法使出一剑封喉的大招。

  阿里也有类似的尴尬处境。 原本以为借助电商的强大入口,可以让新零售和零售云,顺理成章一骑绝尘,没想到最终现实与理想之间的落差巨大。即便当时的零售云负责人是逍遥子助理,在跨部门的资源调动上曾有着相当大的开火权,也难以把电商的优势转移到零售云上。 消息人士告诉雷峰网。

  回到字节, 字节会遇到腾讯相似的问题,先不说他们那套增长方案,能否顺利移植到客户身上,就算采用了火山系的增长引擎,客户最想要的流量,火山还是得像其他外部供应商一样,从抖音和头条那里事先购买,再打包到自己的解决方案里,并没有什么特权。抖音的用户数据,火山拿得到吗?开始或许会开放些许,成规模后,两部门之间一定泾渭分明,部门墙高高竖起。这是所有互联网企业都绕不开的,永恒的组织治理命题。

  除此之外,增长营销系统,非常依赖人工在项目交付后的运营工作,如果用自己人,人效比很快就跌下去了,可如果找 ISV 公司外包运营,往往效果不可控。

  同时,与核心系统上云更多追求稳定性不同,营销系统因为需要对增长直接负责,变量更大,项目一旦复杂,烂尾率非常高。

  诚然,火山引擎有着技术底气,和字节跳动的流量招牌,但其他互联网云大厂踩中过的组织治理和项目交付的坑,后来者几乎是不可能绕开,甚至是必须亲自趟过这些坑,才能成长。

  就以主营业务上自建云这一点为例,正如前文所言,淘宝与阿里云,社交游戏与腾讯云,京东商城与京东云、搜索与百度云,无一不经历漫长的磨合调试期,个别至今没有实质性的合作。

  云部门不受主营业务部门信任是情理之中,二者利益的冲突也是互联网大厂不得不直面的问题。

  业务部门并不会把核心资源开放给云部门,既牵扯到预算,又牵扯到人。而且切换风险太大,没几个人愿意背这个锅。如果不是上层强制,谁会主动冒险?

  对于业务部门来说,自己扛着利润大头,还要陪着冒险,系统长期稳定是云部门的功劳,系统崩了影响到营收,就成了业务部门的锅。最现实的一个例子,如果用了云部门的产品,业务的不少技术同事手头没了活儿都得毕业了。 一位曾在巨头任职多年的副总裁讲述了业务上云的主要矛盾点。

  再看字节跳动,雷峰网从内部人士处了解到,抖音从阿里云撤下后,其实并没有直接全部回流到火山引擎上,而是抖音亲自下场做起了云,甚至会对外做输出。火山的处境,说不尴尬,那是假的。

  至于不远的将来,要不要扩张,扩张之后怎么管理,与其他部门的利益冲突如何解决,又有多少烧钱的决心,要不要拆分上市……在本系列的前四问当中,雷峰网详细记录下前人已经历过的那些痛苦,火山引擎正在同遭此劫。

  颠覆,是字节和张一鸣的一贯风格。不论是今日头条还是抖音,都是从巨头的围追堵截中拼杀出来的。这种突围,在云和 To B 市场,很难说不会再次重演。 一位咨询公司分析师张捷表示。

  他告诉雷峰网, 现在做云,肯定得撬一撬别家的老客户。这不好办,但字节之前也不是没干成过。 在此前《沸腾新十年》一书的采访中,有百度员工向雷峰网描述了今日头条如何 蚕食 百度客户的经典战役。

  百度其实不在乎头条在前面做产品,关键是头条从线 是销售人员,电话销售和地面销售加起来接近 2 万人,在全国各地有很多分部销售团队。

  之前百度屡次炮轰头条,原因并不是今日头条的信息流越来越大,而是因为他们在策反百度的销售团队。今日头条张利东当时的带队策略是,百度在哪里有销售团队,头条就在哪里有销售团队,百度在哪里有公司,头条就在哪里有公司,百度招什么代理商,头条就招人去策反,挖走了百度数量庞大的广告主。

  抢客户只是冰山一角,翻开字节的历史,就是不停地在从 BAT 等原有巨头口中抢肉吃,不停地杀出重围。这种后来居上的 爽文 桥段,为张一鸣和字节罩上了一层挑战者的神话光环。

  半年前,原本属于中台业务下属部门的火山引擎,被升级为独立 BU,其负责人谭待向字节技术副总裁杨震原汇报,杨则向梁汝波汇报。

  当字节跳动从组织架构层面,赋予云更高的战略优先级,在相当一部分云从业者的心目中,火山引擎一定会成为市场上极具威胁的搅局者。

  在文章的开头,我们讲到,从去年开始,拼多多便将云服务陆续从腾讯云撤出,这也对腾讯云的业绩带来不小的影响。

  有接近拼多多人士透露,去年不止两家北京云计算企业,成为了拼多多的合作方。不过拼多多在云计算的合作态度上既低调又霸道,一独立云厂商曾因为在与投资者交流会议上,无意透露了拼多多成为其新客户一事,被拼多多毅然取消合作。十分不留情面。

  此外,多方信息表示,拼多多正在自建云,这些年从单云模式切换为多云模式,都是把云回流到自己服务器里的过渡性方案。

  超级电商成就超级云 ,申元庆曾不止一次向雷峰网给出过这一观点。在他看来,电商是天然的多租户及敏态的开发运维模式,加上有海量实时的数据,云的成长顺理成章。

  阿里、京东的案例在前,作为曾经痛击淘宝的新晋电商,拼多多完全有土壤去长出自己的那一朵云。

  此外,CEO 对云认知的高度和深度,在未来五年里,同样对云业务的发展起到关键作用。

  马云对云的认知源自王坚的苦情戏,和曾鸣那份能够论证其商业价值的调研报告;刘强东对云的启蒙认知,则来自 Dropbox 网盘当年的高估值,使他心生新念头: 我们为什么不能做一个?

  草莽时代的竞争,取决于入场时间 + 投入大小。红海期的博弈,取决于认知深度 + 投入大小。

  张一鸣曾谈到:我现在越来越觉得其实对事情的认知是最关键的。你对事情的理解就是你在这件事情上的竞争力。因为理论上其他的生产要素都可以构建,要拿多少钱,拿谁的钱,要招什么样的人,这个人在哪里,他有什么特质,那么应该和怎样的人配合在一起。

  拼多多 CEO 陈磊,正是根正苗红的云计算与 AI 专家,多年从事数据挖掘和分布式计算的相关工作,让其具备绝佳的技术认知和产品视野。

  当年黄峥给拼多多的定义是, 既是电商公司,也是技术公司。 无论是自建云,还是另寻新搭档,拼多多的体量都足以给中国云市场带来不可忽视的撼动。

  然而,做云必然要有大量投入,做好巨亏的心理准备。国内第一梯队如阿里云,营收也才沾上浮盈的边;更不论二线云大厂不断重整求生,部分独立云厂商资金链在崩溃边缘——整体还在亏损的拼多多,会愿意为自建云豪掷千金吗?

  国内的 To B 事业,有一个天然的劣根性:在垂直行业赛道上过度内卷,而在横向的通用产品赛道上迟迟无法建立起壁垒。

  在大厂之外,有一类厂商的存在感不高,但他们的所在之处,极有可能会是中国云市场的新方向。

  2020 年,美国云数据公司 Snowflake,创下当时规模最大的软件业界募资历史。参与到 IPO 当中的,甚至有鲜少认同科技股的巴菲特。美国数据科学公司 Databricks,也在去年完成了 16 亿美元的 H 轮融资,估值逼近 400 亿美元。中国也已经浮现了一批类似的创业公司,他们的创始人有许多来自阿里、蚂蚁等。

  投资人李默长期关注这类厂商,他告诉雷峰网,虽然这些厂商的重点方向不一,有数据中台、有云原生数据仓库,但在他们身上,有一些共同的特征:横向,通用型,底层,基础能力。

  中国的云大厂之所以做得痛苦,和鲜明的垂直属性脱不开干系。强调深耕行业没错,但纵向化也使得他们绕不开高定制化的坑,绕不开粗放式的人海战术,自然也谈不上人效比的提高。

  相比之下,Snowflake 们更注重技术上的深入。横向的、通用的,意味着标准化,可规模化复制,也更有盈利的可能。

  包括李默在内的多位投资人都向我们提到,2022 年,比起那些以行业为维度做解决方案的云公司,资本市场会更青睐那批有着基建色彩的企业,如云原生、低代码和略有 C 端属性的 PLG 公司,会迎来短暂的风口。这一类云基础能力建设与创新的厂商,雷峰网未来也会以系列报道形式持续跟踪。

  多年后,我们回顾这个特殊的 2022 年初,必然会想起中国云计算的这场波谲云诡。所眼见的,是后来者躬身入局,颠覆行业在即;与此同时,那批上路已久的先行者们热血难凉,又何尝不想给自己一次重新出发的机会。而袁哲们在时代的洪流中颠沛流离,不经意间也颠覆了自己的认知。

  《云内卷 · 五问》系列文章,至此将暂告一段落,但挣扎与阵痛、颠覆与涅槃的故事,仍在继续。如有精彩故事分享,可联系本文作者周蕾,微信 LorraineSummer



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