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发布时间:2022-05-11 00:53:01 来源:华体会体育官网 作者:华体会体育官网app

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  产业互联网概念模糊。原本是互联网企业为深入产业提出的一个说法。看过很多行业人士和投资人的观点之后,发现大家眼中的产业互联网根本不是一个事儿。产业里面白发苍苍的专家和ATJ互联网企业30岁以下的小年轻理解的产业互联网肯定是不一样的。

  严格讲,以下情形不能称为产业互联网:A. 互联网创新没能让原产业产生显著增量。很多传统产业的交易总量盘子不会发生变化,可以做数字化效率提升的工作,但是基本不会有增量市场规模。比如一年用多少铁矿石,不会因为互联网而变化。相比之下,比如Uber、滴滴的创新让打车市场有了很多增量。B. 产业价值链格局和各方议价权没有产生变化(链主不变)。产业互联网在很多产业很难纵深下去,比如金铁铜煤和大宗粮食这种金融属性的产业。C. “产业”依然是主体,“互联网”只是外在表现形式。如果只是“+互联网”模式,那么“互联网”三个字意义有限。

  链主,核心交易者,价值链支配者。而产业链其他环节的企业,则是链属企业。

  消费产业链的链主一般都是直接面向C端的大渠道,掌握C端流量从而成为核心交易者,这是这些链主的共性。例如家电领域的渠道分销商,国美就是链主。小米的互联网交易模式,决定了它才是链主。曾经的ofo、瑞幸也一度是行业链主。

  由于链主掌握核心交易环节,掌握交易数据,才有能力建立起产业B2B供应链平台。而其他方更像是围绕链主的产业服务方,比如供应商服务、物流服务、金融服务、IT信息化服务等等。

  零售链条长/广,但是抽成不肥;家装建材行业链条并不长,但抽成却很肥。在大垂直领域内部,不同品类的肥瘦也很不同,许多平台就是挑肥的那些品类做自营业务。

  。所谓平台,是因为创造了链接。如果平台没有导致链接增加,那任何平台都是无效的,比如封闭场景下。比如一个城市/学校里面,学生之间的二手书交易总量肯定有限的。

  这就视行业特点分两种情形:一,产能过剩的行业,平台可以先售货再结算,即寄售模式;二,供不应求的行业,可近似于品牌自建线上渠道(直营)的模式。

  交易平台就充当需求侧的“买手”,在供给侧先行“选品”,再直供给需求侧,有点类似于集采模式。

  从大宗商品、工业品MRO领域为主的撮合/自营B2B,转向具备B2B2C属性的消费零售端B2B,比如零售、食材、医疗、汽配、服装等垂直领域。后面会逐一介绍到。

  尤其是交易相关的数据,比如用户、商业、交易、支付等数据,都沉淀在平台上时,数据将平台加速升级。增强数字化能力,加深护城河,是加强B2B平台头部地位的必经之路。

  比如京东,称未来3年,平台将实现与80%以上品牌供应商实现开放协同,这就是中心地位。

  我们已经看到众多体量较大的B2B平台在SaaS服务、物流供应链、供应链金融、设计生产侧等,进行了一些投资。

  B2B电商目前已经发展到一定阶段了,各个重要垂直赛道都有10亿人民币估值以上的企业跑出来了。有些企业正在进击二级资本市场,预计未来几年将看到各垂直赛道的头部企业走向IPO。

  A. B2B电商平台-品牌自建(直营模式);B. B2B电商平台-撮合模式;C. B2B电商平台-自营模式;D. B2B电商平台-联营模式;E. B2B电商平台-集采模式;F.B2B平台-云工厂平台;G、B2B平台-其他平台。

  我在分类时,不强调将行业/领域与模式对标;比如工业品MRO其实可以放在好几种模式里面。

  目前,适用于有较强管控力的品牌厂商自建或通过第三方建设线上一站式商城(链主大都是品牌商)。即直营模式,“没有中间商赚差价”,本质是零售生意。

  传统终端的数字化是很低的,提高终端数字化用以有效触达客户。社区电商,大致如此。

  品牌商可以为经销商、分销商们进行统一培训、报表、CRM、通讯IT模块等增值服务,改变原来线下渠道“游兵散勇”的状态,而变成“正规军”。

  比如,有大建筑商支持的招标环节的建筑建材工程采购B2B平台。代表公司采筑网,发展非常快,交易量很高了。

  。线下渠道模式总体是很难改变的,线上商城可能流于形式,只起到品宣功能。

  品牌商自建线上商城对于线下渠道是利益损害。可能导致部分强势渠道消极抵制。所以,该种模式只能适用于有“去分销”动力的品牌商。

  信息匹配平台、买多卖空博弈、需方小而散、弱关系(陌生交易)、长链条、标准品类、价格波动大、低毛利、高频交易、大额交易、高效交易(半自动化)、分析咨询服务。

  :比如钢材、有色、油品、化纤、大宗农产品、木材等。但是,金铁铜煤和大宗粮食太过于标准化,都是国家资源,从创业角度完全没有机会,想都不用想。

  一般这种平台都有固定的、使用频率较高的群体。他们会持续关注价格信息,商情资讯。比如以找钢网为代表的电商平台是通过供需信息发布平台,切入钢材料撮合交易。

  如果价格波动频繁也更体现平台价值。“混乱是阶梯”,体现离散型,可产生更多链接。

  撮合是达成双方成交的必要条件。撮合服务也利于平台早期阶段的获客和交易信息积累。交易信息需要不断积累,平台在早期就必须先下笨功夫(靠人工服务)了,随着数据积累越多,平台属性就越强。一般我们常说的产业互联网2.0(找字辈)其实指代的就是这种模式。

  价格的发现来自于多空双方的交易/博弈,大量高频交易促使博弈结果(价格)更容易达成。

  阿里巴巴B2B业务早期没有做起来,就是信息真实性没有保证。撮合平台一般都是以卖家“白名单”认证、业务人员服务和补贴方式获得了大量的真实交易信息。

  前期采取补贴模式,为了导入交易量。后期很难收到抽成费用,营收增长速度显著慢于GMV增长速度。

  进入2019年,大宗领域融资案例少很多了,远远比不上汽车后市场、工农业、纺织服装、消费领域。撮合找价模式,已经走向沉寂。

  而小宗商品由于价格更加不透明、标准化程度差一点,更适合自营业务。如下文所述。

  所以小宗商品更容易产生贸易差,适合自营,因此利润率会更高。但是市场规模要小很多。

  不同特点是:SKU多、信息不对等/渠道低效、有扩品类/交叉品类/非标准品类需求、价格透明度低、高毛利、低频交易、

  我在模式分类时,不强调行业/领域特点;但是工业品MRO、装修建材、非生产性采购的行业/领域,显然有自营的空间。

  1)工业品MRO,包括自动化零部件、紧固件、五金机电、电子元器件、磁材等。当然,品牌商自建一站式商城(直营模式),大都也涉及了这些行业/领域。

  2)装修建材领域,主要是辅材。过去几年建材行业生产过剩,建材B2B电商平台迎来发展良机。

  3)非生产性物料采购。企业级办公用品采购、实验科研器材采购、广告材料(比如印刷),就属于这类赛道。

  除合作产能,有些B2B平台为满足非标订单、长尾订单、打样需求,也有自建的制造中心。

  原因很简单,撮合业务可能需要过账,自然衍生出来一部分自营业务;但是这个自营业务只是形式上的自营,只是间隙性业务。

  、使用习惯的养成、信任关系、产品和服务兼具。撮合模式的平台已经无法满足这类需求。

  这种场景下,买家就倾向于持续与一家信得过的、有过合作的优质供应商合作,从而会走向线下(关系链从弱关系变为强关系),交易平台的价值是会逐渐丧失的。

  自营是为了建立全面的有效供给。其实,撮合转向自营,有点类似于先淘宝后天猫/京东的做法。

  4)平台供需两端不足,撮合业务实在做不起来,转向自营(实为渠道),很多其实都是这个现实原因。

  ,需要自建物流仓储、IT系统等,要掌控供应链。但投入周期长,扩张速度较慢,烧钱模式避免不了。

  这些一批商都是行业内沉浸多年的玩家,有长期造血能力,第三方自营B2B平台很难超越。

  品牌优势在国外已是现实,但国内处于初级阶段,还很难。国外,比如紧固件领域鼎鼎有名的FAST,在紧固件方面的销售全部是自有品牌。

  我认为跟工业底子、供需结构和发展阶段有关系。国内都是中低端紧固件,大央企,流通领域没有能力建立品牌。工业领域拼质量,品牌也非短期能够建立起来的,我国生产端都不行,更不用说流通端了。

  在这个模式中,信息差的本质没有改变,本质依然是分销贸易商/渠道商。作为渠道之一能否在该行业获得有别于传统线下渠道的发展契机。

  比如,科通芯城(硬蛋创新)是线上渠道,但有大客户支撑(华为就贡献了一部分营收)。找钢网是踩上了钢铁产能过剩的周期窗口。

  一批商属于传统贸易商,有大量未服务到的客户;而平台更擅长数字化,对长尾品流通拥有数字化的升级改造能力。比如通过数据库、译码等IT技术进行数据化升级改造。

  通过信息差或少量的增值服务赚取利润,对整个产业链其实并无太大贡献,本质依然只是渠道商。如果赚不了差价,就只能拼运营和服务了,要努力建立系统化分销能力,要努力提高客户体验;传统贸易商对客户分级对待,自营平台应该做到

  与上游生产商/品牌商联营,可获取产品成本优势;与下游渠道分销商联营,可获取贸易流通资源;与第三方联营(如物流企业、供应链金融、IT互联网企业等),可获取数字化第三方服务优势。

  如果平台对供应商更有吸引力,由于平台的地位,可以让企业开放ERP系统,支持B2B平台。因此,联营B2B平台,相对撮合和自营平台,更容易获取“真实交易”信息。

  联营平台是过度到“大型垂直交易平台”的中后期模式。说明平台已经比较成熟了。

  第二,不承担行情变动风险;比如大宗商品的自营模式,是要承担行情风险的。

  第三,相对前面的模式而言,取消了平台的中间商形式,而变成了厂商与客户在平台内的交易,而平台只是负责前后端的服务。这样就有了

  第三,客户和商家的关系。如果客户成功找到最合适的商家,就是延续这种合作,走向线下,跟平台就没关系了。

  第四,需要众多供应商自有库存/ERP系统和平台自建打通。必须要有联营厂家在IT 层面的支持,而且建设难度很大。

  集采模式承诺一定采购数量,将这些需求归集,就大大提高了效率,减少了成本。从效率提升角度,的确有这类行业痛点和需求。

  这一点与下文讲的“云工厂”模式是相近的。都强调对于原来零散采购需求的采集。

  分销是供方视角,是“给你能接受的产品”,并在“能给出”方面努力;集采是需方视角,是“要满足我想要的产品”,并在“能满足”方面努力。

  离C端很近,具体垂直场景,比如围绕人展开的农业、纺织服装、零售、食材供应等领域的B2B成为近些年热点。围绕人展开的,最典型就是“吃”。

  的特点,所以企业级办公用品采购、实验科研器材采购虽然可以集约采购,但是不具备高频特征,所以不属于这里的“集采”模式(我放在了自营和直营模式里面)。

  而餐饮行业的食材配送则标准化程度很低,需要在标准化方面做很多工作。比如,餐饮行业的准成品食材供应就非常典型,代表厂商信良记。

  第八,毛利在5%以上,甚至10%以上。当然分行业,消费场景烧钱模式下,都是亏的。但是有些地域性消费场景创业公司是盈利的。

  这类模式,必须以人为中心能够形成规模订单。通过掌握客流规律,控人和流量,才能溯源而上打通产业链。因此实际上与B2C模式有相通的地方。典型企业美菜网、美团快驴,基于流量,对生鲜农产品在本地流动环节的重构。

  比如汇通达深入上游腹地,突出区域农村产品的属地特征,并在产销环节改善。

  这里的零售B2B,包括酒水B2B、快消品B2B等。这个领域我不懂,只是简单聊聊我的看法。

  这是直接挑战原有的深度分销体系,但是要改变既有渠道格局是很难的,平台无法取代深耕多年的多级分销代理体系。

  B2B平台的原旨是改善低效的传统分销体系,但是我认为传统零售业分销并不低效。

  下沉市场在于线上渠道无法触及的地域性经济。这里面的生意是另外一个模样,盘根错节,进货渠道往往靠关系经营,这是原生产关系存在的根本所在。长期经营有着长远利益,远比短期的渠道优惠来得很加实惠。

  巨头的补贴也不能持续,短期隔靴搔痒,其实质只是新增一条进货渠道而已。巨头光是维护平台/渠道的支出就不简单,相对传统分销体系而言是更不经济的。

  夫妻店的成本和经营效率远超出巨头的想想,生活工作一体化,24小时响应,愿意吃苦,几乎没有任何进货成本之外的费用。只有终端效率低、卖不出去,改善分销体系的动因才成立。

  零售B2B属于重交付重服务模式,有的有前置仓,与重资产模式相近。重资产模式扩张往往在资本推动下短期形成规模效应,但是资产效率较低,如果不能转化成为内生增长模型(就是常说的网络效应、社交效应、裂变效应等),效益边际增长降低,反而走向规模不经济。

  零售B2B试图改变是的渠道通路,属于单线条的,无法产生网络效应,更无法形成内生增长模型。因此,我不看好零售B2B。

  再说一下生鲜B2B、食材采购和配送。要像To C那样复制美团,补贴获客、然后加点盈利,太难。

  食材采购和配送:中国餐厅的连锁化率不到5%,美国餐厅的连锁化率是30%。品类极多、而且每个品类都市场巨大,品牌商对于上游品类的批发商/庄家而言,其都

  Sysco用了几十年,并且进行了大量的投资并购才慢慢发展起来。该领域重资产运营,需要长期现金流支撑,要出现B2B巨头任重道远,没有一二十年跑不出来,

  。相比之下社区团购的确是互联网模式,如果能成功会快很多,也是巨头为什么拼劲的原因。

  跟以往直接挑战分销体系的零售B2B和生鲜B2B模式明显不同,更加强调拼团和社交属性,也的确改变了长链条低效效应。社区团购模式,我认为其本质是To C的,零售终端只是借力点。

  团购在中国的确很受用,很符合国人天性,毕竟我们是发展中国家。团购杀出了美团,拼团杀出了拼多多。社区团购比零售B2B更接近集采模式,携C端流量结合拼团模式,强调同零售终端协同发展。

  的,起于武汉说明疫情对市场有催化作用。目前因为政策原因,巨头直接参与社区团购被叫停,但我相信市场逻辑成立,因此其他创业公司还会继续。

  这里的“云工厂”相对广义,也包括“数字化工厂”、“按需制造”、“C2M”、“F2C”的含义。云工厂模式更

  前面的几种模式都强调流通效率的优化。流通效率的优化包括缩短产业链、加快资金流转,还包括建设仓储物流供应链金融方面的努力。

  的角色,提供快速、有保障、弹性规模的产品;平台为生产商/工厂承担稳定的需求来源,让生产可控,并保证稳定的产品出路。

  如果你还记得我在上篇文章《关于数字化转型(1):创新企业服务》中讲的S2b2c的模式的话,这类平台做大了之后就具备了一些

  工业领域的日本米思米,将非标件逐步标准化,并且上游控厂生产,“生产+流通”,所以也算是这种模式。国内的海智在线、云工厂、速加网也是这种模式。

  (需要说明的是,海智在线链接国外需求,反向利用国内剩余产能,是“以买找卖”模式,是为下游采购服务的。所以,跟侧重生产端的云工厂模式略有区别,但放在集采模式里又不合适。)

  以韩都衣舍为例,实行“一产品一小组”模式,建立“多款少量、快速返单”的柔性供应链体系,快速反应,避免高库存。

  以Zara为例,为了给垂直一体化的生产线搭建地下传送网,将本部方圆 200 公里地下挖空。

  在设计环节利用数字技术“先验”,利用数字化技术生成款式,不需要先进行款式生产、然后拍照上传网站,可以直接将设计款式电商上新,根据数据反馈情况再开始打样生产。目前结合AI技术赋能服装产业的创企较多了,也算是一个投资热点。

  但云工厂与自营模式不同在于:自营仍然是典型的电商平台,本质依然是流动环节的线上经销渠道;而云工厂是

  云工厂模式与集采模式在需求端也有很多相近的特点。比如集约分散需求,统一订单,快速响应等。

  3)云工厂并非应对高频需求、并非应对标准化需求,而集采模式应对高频、(可以是)标准化需求。

  ,利用好信息化工具和智能设备。实现智能化产能调度,精准到每一个SKU/订单。

  有一些B2B平台,我想来想去放在前面任意一种模式里面,都有点不合适。放在这里。

  链条长,资产重,一端市场度集中(整车),而且重服务重交付。可能从SaaS切入市场,比如大搜车是从SaaS切入渠道,并发展社区店;当然,其中品牌商的支持十分关键。

  比如工业品出海市场。代表公司海智在线,帮助国内中小零部件加工企业对接全球采购资源。

  比如食材供应B2B。中国餐厅的连锁化率不到5%,美国餐厅的连锁化率是30%,食材供应的标准化不是件容易的事情。

  再比如工业零部件B2B。美日工业自动售货机的销售方式很成熟,但是在国内一台都找不到。

  这里的服务领域包括:比如设备租赁、供应链技术(比如防串货)、供应链金融、仓储物流、IT信息化(SaaS)、数字化营销等。

  线下交易转变为线上交易,随着短距的本地生活&O2O、中距的B2C电商(包括各种社交、直播电商)、长距的B2B电商和跨境电商,交易线上化这一进展还在继续。

  阿里体系2019年B2C的GMV突破7万亿,2019年全国社会消费品零售总额为41万亿,阿里占比超过17%。阿里系B2B业务包括早期的中供&诚信通、农村淘宝、速卖通、零售通等B2B平台。不要轻视阿里B2B业务,中供一度是阿里巴巴的现金奶牛,直到2010年还贡献了阿里巴巴营收的60%。

  无论是长距的国际物流、干线物流,还是短距的同城配送、落地配,无论物流技术还是仓储设施,中国物流业数字化还在加速。

  智能技术在物流供应链的应用非常成熟。比如刚刚获得融资的自动化仓库鲸仓、快仓等企业。

  金融天然数字化程度较高。To B来讲,比如银行业在所有垂直领域的数字化程度是最高的,工行的数字化程度达到了94%。

  现在在深入的是供应链金融、金融RPA等领域。比如,众企安链将区块链技术应用到供应链金融领域。

  另外,IT信息化(第10节讲SaaS)优化信息流通与匹配,对产业数字化增效和赋能。

  比如数字化采购、数字化办公和招聘、数字化营销、数字化客服等等。比如商机层面,线下展览会进化成数字化展览会。

  每一个领域都足够博大精深,限于篇幅,下面8至10小节,各从一个小的视角简单提一下。

  看了很多文章,全部都是大力推崇“供应链协同”的趋势,包括“数字供应网络”、“B2B供应链商业网络”等等。而不愿意去讲现实困难。以下它们的特征:

  :对传统供应链模型中,加入了动态同步、数字化设计与开发、自动化和智能等能力,实现数字供应网络(DSN)中提出的同步计划、智能采购、智能运营、动态履约、数字开发、连接客户等特征。

  :去中心化的“B2B交易平台+仓储物流方+供应/品牌商+客户”社区型多方供应链商业协作平台,包括行业领先的网络连接、数据可视化、跨域通用应用程序、核心供应链应用程序、协作与智能等特征。

  如果要统一和整合数十甚至数百个使用不同技术、流程、应用的供应链合作伙伴,数字化工作将难于登天。在实时网络中连接所有贸易伙伴,并保证数据传输流畅和工作流程无缝融合,几乎在挑战不可能完成的事。

  控制塔的技术起点就是服务于单方面,无法降低复杂性和促进多方交易。反而加固了企业之间的壁垒。

  各方之间,甚至同企业不同部门之间缺乏统一的公共网络,无法进行实时响应和反馈。因为企业组织流程、业务决策和人为因素,导致供应链团队的创新能力受到限制,甚至无法通过积极执行来解决问题。

  供应链不是技术和产品网络,而是由组织和人组成的网络,很难平衡多方利益。

  这不仅仅是生产力的革新,更是生产关系的体现。在供应链协同网络中,除非每个人都从客户(核心链主)的最大利益出发开展工作,才能得到最优解。

  国内也并没有看到E2open、SupplyOn、ONE Network Enterprise、OpenText GXS VAN这种规模比较大的,提供供应链协同IT解决方案的企业。

  核心企业建设的供应链网络,只服务于能施加影响的自有体系内部。比如基于控制塔技术,实现货品、订单、库存、仓储同步,实现全渠道库存管理,智能分析和调配,提升库存周转率。

  比如企业ERP系统被融合到WMS、TMS和供应商门户的其他系统中,实现每个“一对一”的业务协作和可视性即可。

  业,飞机、船舶、汽车等。这种由核心企业(链主)建设的4PL“产业供应链网络”,并共享供应链计划和执行模块。

  要求的电商零售领域。比如,京东物流正式对外阐释新一代基础设施——京东数智化社会供应链,并推出“京慧物流数据平台”。

  一个行业必然要经历的几个阶段:商业买卖,产业优化,金融创新。产业互联网的下个阶段是必然有金融资本渗透进来的,目前才刚刚开始。

  都是链主在其中发挥关键作用,银行只能依赖链主的控货能力和分销体系来评估融资范围。实践中一级供应商/经销商能获得银行贷款外,二、三级供应商/供销商基本被排斥在外。

  相对而言,海尔、苏宁这种自己开展供应链金融的链主企业更容易开展业务,他们更清晰地掌握客户数据、交易数据、资金数据、物流数据。

  但以链主为中心的传统供应链金融,应用面较窄,因此无法改善供应链账期的牛鞭效应。

  区块链创业公司借助区块链去中心化、去信任化、防篡改等特性,把分布式账本和智能合约等技术,应用到应收应付和分销赊销。

  比如TCL金单、海尔云单等。比如TCL简单汇平台的金单,脱胎于票据(可转、可融),单优于票据(可拆、可赎回、可延期)。

  动产确权难度大。区块链可以帮助解决货物的监管、仓单、合同、发票数字化问题。

  将仓储中的存货数字化,然后在持续监控状态下,实现向金融机构贷款。比如煤炭以前无法准确估值,可以借助AI监控技术。应用场景:比如“仓储物流+金融”。

  将中标通知书存证来解决项目融资中的真实性问题。应用场景:政府/集团企业采购。

  10、SaaS:采购SaaS、电商SaaS、营销SaaS、垂直企服SaaS

  无论B2C还是B2B都还是属于传统电商,重心在营销、交易、履约,线上闭环。如果真正要正产业链里面纵深下去,必须借助SaaS来赋能。

  产业互联网企业可以开放自己的系统,或者收购 SaaS 厂商。这里的SaaS主要包括:

  中国的产业结构决定了,只有做中大型企业才有机会。所谓开源节流,大企业才需要在“节流”环节下功夫,而采购是典型的“节流”。

  采购从需求提报、采购管理到供应商订单履约,急需全链路数字化升级。以前的系统属于流程管控,满足合规和成本管控即可;数字化时代交易动态化,流程管控、记录结果的传统系统已经过时了,所以采购IT还有很多机会。

  无论是采购系统还是SaaS,核心要点是,让大型企业采购提升效率、节省成本。

  传统的EDI和增值网络(VANs)模式国外很成熟,但国内一直没有诞生典型公司。

  从行业标杆固安捷的订单变化来看,EDI数字化采购平台远比网站和数字货柜增长快速,而传统的线下和电话模式大幅消减。但是EDI平台这类系统在国内本土的发展有待观察。

  国内数字化采购平台服务,一直很难做,本质上是吃IT预算,很难走出以往的传统框架。传统私有化部署的系统级解决方案,定制化较高。

  目前在国内也并没有看到E2open、SupplyOn、SAP Ariba、OpenText GXS VAN这种规模比较大的供应链协同网络IT解决方案的企业。

  最新看到,京东称未来3年,平台将实现与80%以上品牌供应商的开放协同,针对的是自营品牌商,本质上依然是一对多的供应链协同,属于

  比如明源云开发的SaaS采购工具,可以直接把采购方和云采购平台后端对接,提供更高效的供应商推荐。

  满足这些特点的采购场景,可以走向一键“打钩订阅”。当然,工程类采购显然不需要考虑了。

  中大型企业的(小批量多品种特点的)生产性辅料采购、非生产性物料采购、服务采购、商超连锁(含电商)采购场景可以适用SaaS模式。

  :小批量多品种,有交付周期和成本方面的考虑,但是并不需要线下消耗谈判精力。

  对接大型商超连锁(含电商)接口的采购SaaS是重要的创业方向,将上游出货和下游补货强耦合。电商采购是要求数字化最高的领域,有着非常现实的需求。该领域同时满足了前面提到的几个条件。代表创业公司,比如商越。

  比如天猫双11的头部品牌很多都是新的,在数字化营销手段下,“算法推荐+广袤下沉市场”的组合,常常让土味品牌杀出来。靠成本驱动、价格竞争属于上个时代的玩剩下的,完全不适合数字化时代。

  微盟方桐舒提到未来每家企业都要走向全链路数字化,包括数字化营销、数字化系统、数字化运营等等。我很认可。

  :就是以用户为中心,基于CDP(客户数据平台),结合线上(电商、小程序、直播)线下(直营、加盟门店)终端场景触点的用户行为数据,做私域流量的

  微信、企业微信、直播、网站、广告平台、客服系统、CRM等多渠道数据(即市场端),和内部CDP数据(即销售端)要打通是核心难点。

  从成交转化上溯到销售线索环节。强调智能技术在营销领域的应用,强化营销自动化。

  :深度挖掘全网公开信息,再借助NLP、图像识别等技术,做知识图谱,并且同全渠道CRM数据做碰撞,生成潜在线索名单。然后做内容的精准推送模型、客户流失预警模型、客户生命周期价值分析模型等。代表企业ZoomInfo、百炼智能、创略科技等。

  比如腾讯分享的一个案例,腾讯企点将客服入口嵌入公众号、QQ、H5等多渠道营销触点,打通数据,然后企点会根据新客的营销内容标签主动发起询问或推荐,增强客户体验。

  比如地产、装修、汽车消费,这些领域很难冲动消费。基于大数据的精细化运营能提效多少,其实也很难讲。

  但有潜客营销的需求,就可以尝试。每个消费领域,只要有消费,就有营销费用,商机永远存在。而且大额消费领域都是有钱的主。

  智能营销都是在大数据之上的,对行业数字化水平有要求。就是说要求一定数据体量和质量。

  比如二手房和医药流通行业。都变成以客户为中心了,人货场三要素里面,人最核心。

  在通用领域,一个产品从起步在市场验证下来基本要3年以上,而垂直行业有行业经验支撑,像明源云一样是从行业软件转换成SaaS,市场验证更快。

  2)传统ERP/SRM软件的,垂直深耕,改为SaaS的形式。比如建筑领域的明源云。

  垂直SaaS表现出较强业务属性,与公司内外业务数据紧密耦合,不同于信息化时代的流控软件。由于更容易拿到业务数据,并基于SaaS服务聚合产业链条信息,甚至切入去做B2B交易平台的可能。

  垂直Saas在于企业外延服务,并可以打通内部、外部数据。而传统通用SaaS偏向于流程管控。越是垂直行业,越是如此,本身就

  意思是该SaaS产品不可以只是功能性质的,而是从客户方的管理决策出发,从客户方的业务增效来考量、评估该产品。这样才能形成粘性。

  钉钉成功的一个小“节点”在于钉一下,这个很重要就是,从管理决策角度黏住了客户,如果用户角度只是方便OA的流程功能,那跟一般OA产品也没有什么区别。

  这种运营能力是帮助企业在业务端更好的使能,To D产品在具体使用者角度,也依然是To C产品。得让使用者认为好用,并且帮助其促进业务增长。

  比如,腾讯的“SaaS技术联盟”,联合的SaaS玩家有金蝶、用友、有赞、微盟、销售易等,加上自己的企业微信、腾讯会议、企点等,共建技术中台。这一点我在上篇文章已经讲过。



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